超越客户预期方法与实战:智能商业时代如何实

商业 2018-11-06 19:59:50

  10月27、28日,由人人都是产品经理重磅打造的「2018中国运营增长大会 · 站」完美落幕。《超预期经营》作者、品牌与战略专家@李晖老师给我们分享了《回归商业本质:超越客户预期方法与实战》的精彩内容,本文为现场总结。

  无论创业者、企业家发现了什么样的市场商机,提出了什么样的战略意图,做出了如何的创新举措,设计了怎样的商业模式,最终超出客户预期的表现才能在市场上脱颖而出。

  无论基于什么样的思考逻辑提出的战略目标或业绩增长要求,业绩实现最终要客户买单。即使强调基于战略目标分解、配置资源能力的牵引型战略设计思维,仍然要聚焦在如何超越客户预期的“牛鼻子”上:

  小米科技“立志拿出的每一款产品都远超用户预期”。华为公司从手机Mate7的漂亮翻身仗,再到P20手机整合人工智能技术,摄影功能远超IPhone X、三星盖乐世S9的背后是超预期。

  绿城房产论销售规模和全国前五大房企有不小的差距,但论口碑、美誉度则绿城房产名列前茅、赞誉有加。

  早在十几年前,绿城房产的许多新楼盘成交比例就已经40%以上是老客户,甚至出现了绿城房产到外地开发到哪里,老客户就跟随到哪里的现象。

  客户对绿城房产的评价是“交付总是比我的期望值高一点儿”,而绿城房产开发楼盘的二手房成交价也总是比周边小区至少高20%以上。绿城房产用产品设计和开发的品质持续超出客户预期,从而持续赢得新老客户。

  “晚上10点多才下单,第二天上午10点就收到货了,京东就是快”,这是很多客户体验到的京东自营服务。京东自营不只是快,还有客户退货的无风险。

  退货时只要经过网上客服提交,京东会迅速联系客户,并上门揽收、打包且免费用,一站式的退货服务打消了用户购买的顾虑。而这是在某宝等电子商务平台上消费者最怕遇到的“烦心事”。

  针对竞争对手的“多”和“省”,京东自营通过自营物流及仓储服务主打“快”与“好”超越客户预期,创造“买真货,东”与竞争对手的差异点,成为支撑京东战略的关键点。

  海底捞火锅的服务、三只松鼠的开箱体验、每日头条的算法推荐、新零售的脱颖而出……大量消费市场的案例可以佐证。

  在行业市场领域,无论零部件领域的中国制冷配件,整机领域核电空调,乃至中国高铁崛起的背后也都是超预期。

  正如这些案例所展示的,客户消费采购全旅程的各运营环节——产品本身、售前体验、采购体验、使用体验、售后体验、关键风险点控制,都可以超越客户预期,从而赢得客户。

  随着智能商业时代的到来,人们便捷、即时、极低成本的获取到更全面信息,其他消费者在消费采购中的感受在采购决策中被进一步放大,使得客户消费采购全旅程的各运营环节——产品本身、售前体验、采购体验、使用体验、售后体验、关键风险点控制都会对客户消费决策产生重大影响。企业只有选择超越客户预期的策略,才能有效降低客户对某些环节的不满。

  现实中,有些被称为“苍蝇馆子”的大排档、胡同口小店,却吸引了不少社会高档人士开着宝马、奔驰豪车络绎不绝前来消费。甚至为了吃顿饭还不惜排一个小时等候。

  为何细节瑕疵明显,客户仍愿前来消费,是什么让这些客户屈尊呢?因为拥有这样魅力的小店必定在某些核心功能维度上大大超出了客户的期待值。尤其是,不少老店每天限量供应、卖完即止,并不是客户随时想消费就能消费到的。

  在这样不确定获得预期的背景下,一定可的等候时间是客户为能获得目标所付出的必要成本,反倒对客户形成了一种正面励。由于创造了惊喜,老板娘的臭脾气也被客户解释为“有个性”。

  同样的,最初的iPhone给客户带来的惊艳,也消费者接受了不能拷贝文件、安装程序、不能播放Flash种种不满,而这些缺点在之前的PC时代是其他企业从来不敢想象的。

  给客户带来惊喜,就有可能甩开同质化恶性竞争的陷阱。竞争对手的替代方案也给客户带来了惊喜,是否就抢占了我们的份额呢?未必!

  例如同样是火锅,“海底捞”服务备受赞誉菜品也还不错,而“巴奴毛肚火锅”专攻菜品创新,味道超好但服务简单。不少消费者会先后选择光顾这两家店,甚至为体验某家店而选择在外多吃一餐。而这两家对消费者的超惊喜,是对其他未带来惊喜的餐饮企业市场份额的。

  由于两家企业都给客户带来了超惊喜,因此客户愿意都进行消费尝试。我们已经步入的多元化价值时代,使得两家企业选择了不同径给客户带来超惊喜,创造了新的细分市场和需求,从而在不同场合赢得了消费者,使企业跨过同质化对标竞争的陷阱。而目标受众一旦对企业、产品建立定势的认知印象要想扭转,也必须给以超越预期的惊喜才有可能实现。

  智能商业时代,我们必须充分重视客户消费采购全旅程,由于各运营环节的6个维度都有可能超越客户预期、赢得客户。且每个维度结合行业和客户需求特点还可以进一步细化,这为通过差异化的手段实现超预期提供了更多可能。以新零售为例,在新零售的人-货-场三个维度下,我们可以这样系统思考:

  超预期经营四步法提出:要围绕客户消费采购决策的全旅程,识别客户预期、打破认知偏差、引导客户预期、不断超出客户预期,从而通过事先主动牵引,不断吸引、维系、、发展客户及潜在客户。

  即使在同质化严重、竞争过剩的行业,运用超预期经营管理,仍然可以有效突破。在互联网+的下半场角逐中,对接实体经济、市场下沉、市场细分,常重要的思考方向。举个很low、非常同质化、充分竞争的案例更容易让大家信服。

  这里给大家举一个零部件的“互联网+”企业,看看他们是如何在中国企业普遍低端、低价、同质化竞争过剩,中高端市场被国际巨头牢牢把持的恶劣中,通过超预期经营管理的方法,实现13年连续有效增长。

  有这样一家做小小的纽扣拉链生意的中国公司,这家公司。2004年在深圳中小板上市以来,每年稳增长、高分红,还动不动送股(图3)。2016年营收21.74亿元,净利润2.95亿;2017年营收26.24亿元,净利润3.64亿元。品牌溢价高出国产主要对手20-30%,高毛利没有任何下降趋势,反而业务越做越大。

  有人说,这是因为他是互联网+的公司——2分钟下单,智能制造,生产过程大数据,定制化设计快捷生产反应体系,互联网延伸到客户端,但这了因和果的关系。“互联网+”是持续扩大战绩的结果,而非最初的第一推动力。那么,他是如何成功突围的?

  目前全球纽扣拉链市场需求在1000亿元人民币之上,国内的规模在400亿元,并且随着服装、箱包、制鞋、体育户外产业的发展,这些辅料的需求还在稳步增长。看似远大美好的前程,现实却很骨感!

  和中国许多制造行业一样,中国拉链市场现状却是:厂商众多、规模小、品牌弱,低端、低价、同质化、白热化恶性竞争。销量占世界拉链总量60%以上,但销售额却仅占不到40%。垄断全球100%的低端市场,90%产品最终出口国际,饿死同行的同时自己的日子过得也很惨。

  服装辅料不是不能成就大品牌!国际大牌的服装、箱包辅料基本都有品牌,很多做名牌衣服、户外用品的广告,除了宣传衣服、户外用品的牌子外,也都标名使用的是RIRI、日本YYK等的知名品牌拉链,以证明商品的档次和质量。据说Armani有的夹克上一根拉链的成本价就要200元人民币。

  衣服使用某个名牌拉链甚至变成了一种品牌品质的象征。当一个新的服装品牌刚刚问世时,它如果使用了RIRI、YKK的拉链,在展示服装细节时,商家一定会选择将拉链的局部进行放大,让消费者清晰地看到RIRI、YKK这三个字母,这样,消费者即便在完全不知道衣服品牌的情况下,也会将它定位为高端品牌。这说明在中高档商品中,辅料是有品牌的,不是同质化的。

  做拉链不是不能有丰厚回报!国际市场上,利润较高的拉链中高端市场80%份额被日本YKK占据,高端奢侈品市场则被RIRI等品牌所垄断。

  YKK是拉链行业的鼻祖,2016年拉链收入约150亿元人民币,2017年增长至约180亿元人民币,净利润约32亿元。一米YKK拉链能卖到1.5美元左右(10元人民币),而浙江生产的拉链平均一米只能卖到0.7元人民币左右,价格相差10倍不止。

  YKK代表着拉链行业的标准,采用日本精确的工艺、原料和管理方法,大批量、标准化、品质一流,产品线多,以号称“一万次开合都不坏”的品质,成为美国牛仔品牌李维斯(Levi’s)、运动巨头 Adidas 等诸多欧、美、日高端服饰箱包品牌的拉链指定供应商。

  在YKK的众多工厂里,看不到一部使用年限超过3年的机器,公司每年都生产上万台机器供给下属工厂更换使用。除特殊情况以外,公司拉链和铝型材的制造设备100%是由YKK的黑部工厂制造的。而在工厂中,有一半人在技术研究部和制造本公司设备的设备部工作。

  前有世界品牌巨头的堵截,后有大量低价竞争的同行“追兵”,后来者的伟星SAB拉链该如何突围?

  超越客户预期,核心在于解决了特定情境下客户的某个关键问题。如果把客户消费采购全旅程的6个关键因子组视为企业赢得客户的战场,企业领导者首先要做的就是探察其他企业在顾客中占据了什么,找出是哪家企业在哪里占据了制高点,有哪些薄弱或空白区域可以打造自己的根据地。

  通过超预期经营管理(EEM,Exceed Expectations Management)雷达扫描图的6维扫描,就能勾勒出一幅客户在消费/采购决策中的地图。有了这张地图,才能决定企业下一步的摆兵布阵,从而在交战区域实施压强原则,集中优势打歼灭战。

  超预期经营管理的第一步,首先要进行EEM雷达扫描(图四),全面扫描企业在这六个维度的经营表现,找出客户认知的市场基准值、期望值,以及竞争对手或对标者的动态。用雷达图的形式画出,形成讨论者的直观印象。这是企业每次在检查、评估,以及讨论调整、修正策略时的重要工作。

  对于新企业或处于者的企业,超预期经营的应用策略可以用一句话概括:特长足够长,短板别太短。

  如果在该短板方向是市场领先者、替代方案的优势强项且已经明显超客户预期了,则改善提高至市场基准值即可,未必需要拼命努力却活在领先者的阴影之下。

  YKK的雷达扫描显示(图五),YKK的产品品质、交付期控制、产品环保生产非常好,是名牌的首选,想在这里超越,显然很困难。

  某知名设计师说“时尚起源于辅料”。拉链、钮扣材料虽小,却能在服装上成为点睛之笔。

  随着人们生活水平的提高和消费观念的改变,个性化、快时尚的趋势日益盛行,消费者对中高档品牌、时尚需求不断加大,对服装要求的日益提高。小小钮扣拉链对现代服装箱包设计生产有着重要意义,不可或缺、千奇百样,不断出新的要求永远存在。而服装辅料作为非周期性消费品,对于下游服装业的重要性更与日俱增。小东西的价格在其次,品质要好,更重要的是服务要周到、及时。

  这就给伟星股份找到了突破口。在客户预期最薄弱的关键因子方向上实现客户惊喜的回报最大,因为市场基准最低,最容易提升预期值,因此要压强性突破。

  伟星SAB拉链的超预期径(图六)选择的核心是:主动站在客户的角度,更快的响应快时尚变化趋势,帮助客户在最终客户那里更好地实现差异化表现。瞄准YKK为竞争对手,选择中高端客户,通过主动灵活、优质一流的销售—设计—售后全流程服务,为客户提供快捷、贴心的一条龙全程服务。

  例如,客户在远郊买房的根本理由是总价低,但主打空气清新、山清水秀、小区好等卖点,却成为客户在亲朋好友面前不丢面子的重要说辞。超预期的卖点也有可能在小众客户群中形成重要价值主张,因为有了这些卖点方能与众不同,从而为企业开辟新的细分市场。

  买点重要利益:品牌主打的重要配合点,是超预期的关键结合点。如果企业没有“买点核心利益”,则可作为品牌的主打。

  卖点关键利益:亮点兜售,配合品牌营销,是超预期的重要结合点。除非没有“买点核心利益”和“买点重要利益”,否则不应当作为品牌的主打。同时还要关注卖点关键利益的重要度变化趋势,争取边缘市场的突破和嫁接,成为游击战中超预期的突破。如果“卖点关键利益”能形成一定壁垒,则围绕相关方向扩大超预期,有可能形成新的小众市场,而在这一新的小众市场中卖点关键利益也为买点关键利益。

  买点竞争相持:市场中竞争角逐相持的关键点,应重视结合其他维度的超预期实现突破。

  买点竞争利益:竞争中的重要利益点,应重视结合其他维度的超预期实现突破。

  问题利益区:应结合竞争所处地位和竞争的态势来考虑是否继续突破。问题利益区更适合打游击战的企业。还要结合领导者在该方向的水平,即客户满足度达到什么水准来考量。如果行业普遍薄弱容易实现超预期,而在重要方向上竞争白热化很难超预期时,则是游击战企业的重要突破方向之一。在超预期时还要结合客户洞察看是否能找到嫁接突破的可能,从而建立新的细分市场。

  在实践中,很多人混淆了买点和卖点,甚至在品牌营销中主打错误,这必将导致竞争的被动。除非没有“买点核心利益”和“买点重要利益”,否则卖点不应当作为品牌的主打。营销中一堆卖点却缺乏有力的买点支撑,无法形成有效的超预期,最终市场不买账“竹篮打水一场空”。

  通过数据标签聚合进行统计分析,我们对伟星SAB拉链进行重要性-预期满足度决策评估,其中有四个关键点:

  伟星股份率先在业内提出“时尚设计”,开国内先河在《VIEF国际纺织品流行趋势》持续解码辅料流行风向,在组织结构上重金打造拉链纽扣技术研究中、专业打样中心,包括染色、电镀等环节都可以定制,从根本上解决拉链与主料的色差、提升拉头的时尚化。

  专业的研发团队紧密把握服装品牌的风格以及流行趋势为客户“量身定制”一体化辅料解决方案,全方位考虑造型搭配、色彩、材质、耐用性、环保、成本等因素,辅料开发与服装设计无缝接合,为客户提供契合成衣品质的辅料产品,提升客户产品的价值。

  以2018平昌冬季奥运会中国体育代表团领服的设计为例,代表中国体育最高荣誉的新一代“冠军龙服”首次采用渐变字母印花拉链,红黄渐变起到画龙点睛的作用,令人眼前一亮,其拉链就是由伟星SAB拉链独家设计、供应的。

  此前的2016年里约奥运会,美国队领服的拉链也是由伟星独家设计研发;而由伟星团队设计、制作的航天服拉链,还跟随神舟十一号飞船一起进入太空。

  伟星瞄准小批量、快速定制、时尚设计发力,与YKK还有巨大的价格优势。“快时尚服装业具备‘小批量、定制化、快速反应’的特点,对整个供应链体系要求严格,往往下单到交货只有短短3到5天时间” ,伟星拉链事业部总经理章仁马说。

  超预期的关键举措赢得了丰厚回报,2017年财报显示,伟星SAB拉链均价在3.74元/米,品牌溢价比国产主要同行厂商高出20-30%,但和YKK的1.5美元/米相比仍有较大的价格空间。

  某服装大牌一直由YKK独家供应拉链。经过不懈努力,伟星SAB拉链最终进入了供应商体系。

  某次完成交货后,该品牌的采购经理X才发现闯大祸了:“发给伟星的设计方案确认件竟然不是最终稿,拉链拉头设计已经完全重新调整了。已经入库即将发往全世界的新品如果不能如期上市,那可是一场巨大灾难”!

  伟星的客户经理第一时间知道消息后立即向公司汇报,公司负责人当即做出决定:“先别追究失误是哪方的责任,客户利益最重要!连夜赶制完需要调换的全部拉链拉头,并同步派出5名工人和客户经理奔赴客户库房更换拉头”。

  客户新品发布如期而至,而因为客户的失误造成的制造风波,仅仅以补偿更换拉头和工人的加班费结束。X心有余悸的感谢说:“如果不是选择伟星SAB,自己的职业生涯就彻底完蛋了”。

  现代钮扣拉链工业不是手工作坊,而是机械化程度较高,材料加工深度较深、产品附加值较高的精工制造行业。一根拉链涉及模具、表面处理、纺织印染等10多个领域、200多道工序。

  试图进入中高端市场的拉链企业,设计开发和规模经济要求必不可少,真正达到竞争力要求的企业必须有前期的大量资本支出。

  退出壁垒也很高,企业的投资主要集中在专有的机器设备上,而成本又集中在原材料、人力成本和折旧上。规模优势一旦形成,竞争者很难超越,通过规模优势能够持续不断地降低成本和价格,使得小的公司要赶上将进一步困难。

  伟星股份依托在资本市场的频繁融资,持续加大每年的研发支出和规模扩产。正因为拉链的门道太多,不少拉链企业只做过得去的产品,赚的也只是薄利。因为劳动密集型又加高技术,国外企业很难与之竞争,或者干脆放弃。

  由差异化超预期战略的牵引,伟星SAB拉链不断推动设计开发、生产运营、销售、售后的运营组合正向迭代,从快人一步到自立门户,最终与YKK的模式发生了翻天覆地的变化。

  从最初增加设计人手,主动加强与客户对接的辅料定制设计,到最终形成快速响应乃至引导客户设计需求,700余人研发团队,每年开发新产品6000多款,成为国内规模最大、品类最齐全的服装辅料企业。2016年,伟星股份还和东华大学(即原来的中国纺织大学)联合开发了全球第一门《时尚创意辅料设计》服饰辅料课程。

  加快响应顾客订单,从原来历时2天周期的下单环节缩短为2分钟。伟星股份对智能制造的持续投入,不仅在生产领域实现了大数据,互联网触角还延伸到客户端,加速了快捷、稳定,满足定制化设计需求的生产反应体系。

  从最初重视辅料专业知识培训的专家型销售1.0,到成立专门的管理咨询机构为企业内部定制开发专家型销售培训体系。咨询顾问们深入业务基层专注超预期表现的关键点,每年持续迭代升级课件与培训,最终打造了兼具辅料专业知识、销售专业技巧、专业服务能力的专家型销售队伍。进而依托健全的营销网络,在第一时间为客户提供全套辅料产品和采购解决方案,帮助客户规避采购和应用风险,节约成本,提高效率。

  市场领先者无法防备的软肋,是侧翼战逆袭能够成功的关键。最好的超预期策略方向是能够发现市场领导者优势中的弱点,确保领先者不能复制与反击。

  寻找市场领导者优势中的弱点关键在于选择挑战者可以干,但是传统领导者很难干的业务,从而形成在竞争中的领先优势。

  YKK以注重标准、品质、工厂化、规模制造为核心,已经建立了成熟业务流程,很难调整。伟星股份拉链业务从2004年上市之初仅占主营业务收入的20%,到2017年占主营收入60%,毛利率从20.88%突破至41%,就是最好的明证。

  在中国国产拉链的冲击下,YKK已经开始打价格战。面对大客户或日本本土客户,YKK的价格也非常低,典型的就是优衣库。但YKK的低端降价应对也在削弱赖以自豪的品质优势。某成衣修改连锁的创始人就曾告诉笔者“我们在旧衣修改中,涉及YKK拉链质量问题的客户委托为数不少”,长期来看这对YKK的品牌实在不是一件幸事!

  虽然新事物、新模式、新技术、新、消费行为模式发生巨大变化,新的范式正在酝酿发展中,但隐藏在交易背后的人性,却始终未改变。经营预期才是商业本质,研究买点才是关键径,以超预期为牵引,才能抢占客户,跨越恶性竞争和简单对标的增长陷阱!

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